Apuesto que más de una vez ha pasado
por su mente que la clase política gobierna con ocurrencias. ¿A quién se le
ocurrió hacer ese puente peatonal ahí? ¿Qué demonios estaban pensando cuando
inventaron este trámite? ¿Por qué piden tantos requisitos para hacer esto o lo
otro? En fin, ejemplos de incongruencias hay muchos.
Les voy a contar cómo suelen hacerse
las políticas públicas, por lo menos a nivel municipal. Aunque la mayoría de los casos las directivas tienen buenas intenciones, tienen
esta mala práctica de copiar lo que existe en otros lados o llevar sus “ideas” a
la realidad sin antes explorar alternativas ni diagnosticar el problema que pretenden
gestionar.
Primer día de trabajo, primer problema
Desde que comencé a
trabajar en cierto instituto de planeación urbana se me dio una tarea específica . Se
me pidió desarrollar y echar a andar un programa de capacitación que serviría
para certificar una nueva figura de gestoría en esos temas: “los peritos
de desarrollo urbano”. La idea era crear una nueva coordinación de la que
eventualmente me haría responsable. Me aseguraron que ya se había enviado una
propuesta de reforma al área jurídica del gobierno central y en cuanto la aprobaran
habría que implementarla. Sobre el problema público no me especificaron nada.
La directiva instruyó a la coordinación jurídica para que me entregara la propuesta de reforma previamente elaborada. Pero la burocracia no siempre trabaja con la mejor actitud. Cuando le solicité a la abogada la documentación ella solo me respondió: “de este trabajo me voy a encargar yo”. ¡Qué flojera liderar con la señora! No quise involucrarme en un problema y le dije que hiciera lo que considerara prudente.
El costo de los errores técnicos
Tras cuestionar a distintas compañeras descubrí que quienes elaboran estudios urbanos cometen con frecuencia errores técnicos básicos. Tal situación generaba descontento en los desarrolladores quienes se quedaban con la percepción de que la tramitología era la que detenía sus procesos (y sus inversiones) dejando la impresión de una falsa ineficiencia.
Además, el personal afirmaba que esa situación generaba
incrementos en la carga de trabajo. Algunos expedientes eran analizados varias veces y después de la tercera corrección, las empresas desarrolladoras debían
ingresar de nuevo el trámite y con ello volver a pagar los derechos por la nueva revisión. Esto podría culminar en un problema grave pues
existen estudios que, por el tipo de actividad y dimensiones del proyecto deben
invertir decenas de miles de pesos.
Una solución en busca de un problema
Cuando finalmente tuve acceso a la propuesta
de reforma regulatoria, confirmé que era un desastre. Tenía errores básicos: se incorporaba
un proceso regulatorio dirigido a los desarrolladores en el Acuerdo de
Creación. Los abogados saben que este tipo de instrumentos normativos tienen la única función es fijar la naturaleza
y el objeto de creación de las entidades, así como sus órganos de dirección y
administración. La exposición de motivos usaba un lenguaje excesivamente técnico
y, aunque estaba dirigido a las personas integrantes del Ayuntamiento, la verdad es que no todas
tienen -ni tienen por qué tener- conocimientos en esa materia.
También detecté una incorrección política, en mi opinión, muy grave. En la exposición de motivos en lugar de plantear el problema como una deficiencia institucional (pues no se tenían los mecanismos para acreditar y
garantizar la capacidad técnica de quienes elaboran los estudios) atribuían el
problema a la falta de idoneidad y experiencia de las personas profesionistas.
Por eso, la directiva consideró que la única opción viable era implementar en el municipio lo mismo que se hacía
en otros gobiernos locales: la certificación. Por esa razón no se habían explorado otras
alternativas de solución. Lo peor de todo es que el jurídico ya había palomeado la propuesta de reforma y el documento estaba por llegar a
la comisión de Cabildo.
Primero, entender el problema
Confieso que estuve un día o dos en
shock. ¡¿Cómo iba a resolver este galimatías?! Ya para entonces mis pocos ánimos me hacían arrastrar los
pies y me quedaba viendo por horas la pantalla de la computadora. Para colmo
esa entidad cuenta con poco presupuesto, la carga de trabajo era excesiva y pagan muy mal. Estuve a punto de hacer “únicamente” lo que me pidieron, nomás,
no menos. Al fin que la responsable de ese vericueto no iba a ser yo. Para mi desfortuna, mi
conciencia no me dejó.
Estudié a fondo el asunto y encontré cosas muy interesantes. Detecté que la tramitología
podía durar entre 43 a 514 días. Identifiqué que el proceso estaba integrado por varias etapas y me di cuenta cuáles eran
las más problemáticas, contabilicé el promedio de observaciones por estudio y algunos de
los temas que más ocasionan confusión. Aún más: me di cuenta que no había más de 7 firmas consultoras y de esas aproximadamente tres eran gestores de ocasión.
La respuesta: ajustar la solución
Mi propuesta, aunque era similar a la original, en realidad era diferente. Elaboré un programa operativo y establecí la meta del programa.
El objetivo ahora ya no sería quitarle carga de trabajo a la burocracia,
aunque al final ese fuera su efecto colateral. El nuevo objetivo fue mejorar la
eficiencia y calidad de los trámites de desarrollo urbano mediante la reducción
de tiempos de resolución y la incorporación de estudios técnicos más rigurosos,
pertinentes y alineados con la normatividad.
Conservé las acciones de capacitación como el núcleo del programa. También definí como indicador la tasa promedio de observaciones por estudio y la cantidad de profesionistas capacitados. No consideré adecuado incluir la reducción de los días de tramitación porque gran parte de los retrasos parecían responder a indefiniciones propias del desarrollador. Además de eso, revisé las guías que la organización proporcionaba a las personas gestoras de desarrollo urbano. Detecté muchas “áreas de oportunidad” para que ese documento se comprendiera mejor y estableciera con claridad los criterios de elaboración de los estudios urbanos.
Cuando terminé el diagnóstico, me armé de valor y les hice una propuesta: no era necesaria una coordinación (adiós ascenso, adiós incremento salarial). En cambio, sugerí que se estableciera una Secretaría Ejecutiva asignada a la dirección para que se hiciera cargo formalmente de ese programa y al mismo tiempo se aprovechará el recurso humano en otros temas de relevancia para la institución. No era necesaria crear un nueva área, era suficiente la reconducción de un puesto que ya se tenía.
Las buenas intenciones no bastan
Reconozco que quizá existan 20 alternativas
mejores para gestionar el problema. De lo que estoy segura es de
que las mejores intenciones no construyen políticas públicas efectivas y
robustas. Hace falta tomarlas con seriedad y partir de un buen diagnóstico,
porque de ellas depende la calidad de vida de la ciudadanía.
No me arrepiento de mi decisión, bueno…
¡Já!, a veces no estoy tan segura.
Lo que puedo asegurarles es que confirme mi pasión por el servicio público y de ese día hasta la fecha he buscado más conocimiento sobre como diseñar y analizar políticas públicas.
Colofón: a la fecha sigue sin implementarse el programa, ni este ni el original. Por mi parte, ya no trabajo en el sector público, pero esa…
…esa es otra historia.












