Apuesto que más de una vez ha pasado
por su mente que la clase política gobierna con ocurrencias. ¿A quién se le
ocurrió hacer ese puente peatonal ahí? ¿Qué demonios estaban pensando cuando
inventaron este trámite? ¿Por qué piden tantos requisitos para hacer esto o lo
otro? En fin, ejemplos de incongruencias hay muchos.
Les voy a contar cómo suelen hacerse
las políticas públicas, por lo menos a nivel municipal. Aunque en la mayor
parte de los casos las directivas tienen buenas intenciones, también tienen
esta mala práctica de copiar lo que existe en otros lados o llevar sus “ideas” a
la realidad sin explorar alternativas ni diagnosticar el problema que pretenden
gestionar.
Desde el primer día que comencé a
trabajar en un instituto municipal de planeación urbana se me dio una tarea. Se
trataba de desarrollar y echar a andar un programa de capacitación que serviría
para la certificación de una nueva figura de gestoría en esos temas: “los peritos
de desarrollo urbano”. La idea era crear una nueva coordinación de la que
eventualmente me haría responsable. Me aseguraron que ya se había enviado una
propuesta de reforma al área jurídica del gobierno central y en cuanto la aprobaran
habría que implementarla. Sobre el problema público no me especificaron nada.
La directiva instruyó a la coordinación
jurídica para que me entregara la propuesta de reforma previamente elaborada.
Pero la burocracia no siempre trabaja con la mejor actitud. Cuando le solicité
a la abogada la documentación ella solo me respondió: “de este trabajo me voy a
encargar yo”. No quise involucrarme en un problema y le contesté que hiciera lo
que considerara prudente. Tuve que consultar varias veces a distintas
compañeras para que me aclararan la razón de fondo de aquella propuesta.
Tras muchas preguntas, descubrí que
quienes presentaban estudios urbanos cometen con frecuencia errores técnicos
básicos. Tal situación generaba descontento en los desarrolladores quienes se
quedaban con la percepción de que la tramitología era la que detenía sus
procesos (y sus inversiones) dejando una impresión negativa sobre el funcionamiento
de la organización. Además, el personal afirmaba que esa situación generaba
incrementos en la carga de trabajo algunos eran revisados hasta por tres
ocasiones y después la tercera ocasión, las personas desarrolladoras debían
pagar de nuevo por la revisión. Esto podría culminar en un problema grave pues
existen estudios que, por el tipo de actividad y dimensiones del proyecto deben
invertir decenas de miles de pesos.
Cuando finalmente accedí a la propuesta
de reforma, confirmé que era un desastre. Tenía errores básicos: se incorporaba
un proceso regulatorio dirigido a los desarrolladores en el Acuerdo de
Creación, un instrumento normativo cuya función es establecer la naturaleza
y las atribuciones esenciales de la entidad, así como sus órganos de dirección y
administración. La exposición de motivos usaba un lenguaje excesivamente técnico
y, aunque estaba dirigido a las personas integrantes del Ayuntamiento, la verdad es que no todas
cuentan -ni tiene por qué contar- con conocimientos en esa materia.
También detecté una incorrección política, en mi opinión, muy grave. En la exposición de motivos en lugar de plantear el problema como una deficiencia institucional pues no se tenían los mecanismos para acreditar y
garantizar la capacidad técnica de quienes elaboran los estudios, atribuían el
problema a la falta de idoneidad y experiencia de las personas profesionistas.
Por eso, la directiva tuvo la idea de implementar en el municipio lo mismo que se hacía
en otros gobiernos locales, por eso no se habían explorado otras
alternativas de solución. Lo peor de todo es que el proceso estaba por llegar a
la comisión de Cabildo.
Confieso que estuve un día o dos en
shock. ¡¿Cómo iba a resolver este galimatías?! Ya para entonces arrastraba los
pies y me quedaba viendo por horas la pantalla de la computadora. Para colmo
esa entidad casi no tenía recursos, la carga de trabajo era excesiva y la paga
era muy mala. Estuve a punto de hacer “únicamente” lo que me pidieron, nomás,
no menos. Al fin que la responsable de ese vericueto no iba a ser yo. Para mi desfortuna, mi
conciencia no me dejó.
Estudié a fondo el asunto. Detecté
que eran no más de 7 las personas gestoras urbanas (quizá menos). La tramitología
podía durar entre 43 a 514 días. Identifiqué que el proceso estaba integrado por varias etapas y me di cuenta cuáles eran
las más problemáticas, contabilicé el promedio de observaciones por estudio y algunos de
los temas que más ocasionan confusión.
Mi propuesta fue parecida a la original, pero
en realidad era otra. Elaboré un programa operativo y establecí la meta del programa.
El objetivo ahora ya no sería quitarle carga de trabajo a la burocracia,
aunque al final ese fuera su efecto colateral. El nuevo objetivo fue mejorar la
eficiencia y calidad de los trámites de desarrollo urbano mediante la reducción
de tiempos de resolución y la incorporación de estudios técnicos más rigurosos,
pertinentes y alineados con la normatividad.
Conservé las acciones de capacitación como el núcleo del programa. También definí como indicador la tasa
promedio de observaciones por estudio y la cantidad de profesionistas
capacitados. No consideré adecuado incluir la reducción de los días de
tramitación porque gran parte de los retrasos parecían responder a indefiniciones propias
del desarrollador.
Además de eso, revisé las guías que
la organización proporcionaba a las personas gestoras de desarrollo urbano.
Detecté muchas “áreas de oportunidad” para que ese documento se comprendiera
mejor y estableciera con claridad los criterios de elaboración de los estudios
urbanos. Me armé de valor y les hice una propuesta: no era necesaria una
coordinación (adiós ascenso, adiós incremento salarial). En cambio, sugerí que
se estableciera una Secretaría Ejecutiva asignada a la dirección, para que se
hiciera cargo formalmente de ese programa y al mismo tiempo se aprovechará
el recurso humano en otros temas de relevancia para la institución.
Creí que esa era una mejor
propuesta que la encomienda original. También reconozco que quizá existan 20 alternativas
mejores que aporten una solución al problema, pero de lo que estoy segura es de
que las mejores intenciones no construyen políticas públicas efectivas y
robustas. Hace falta tomarlas con seriedad y partir de un buen diagnóstico,
porque de ellas depende la calidad de vida de la ciudadanía.
Colofón: a la fecha sigue
sin implementarse el programa, ni este ni el original. Por mi parte, continué con mis estudios de doctorado en Gobierno y Políticas Públicas y yo ya no trabajo en el sector público, pero esa… esa es otra historia.
